歐派家居2017年度報(bào)表顯示,全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入97.10億元,成為國內(nèi)第一家營業(yè)額(含稅)破百億的家居企業(yè)。

歐派董事長姚良松更是以344.2億元的身價(jià),排名全國第41名(福布斯2017年排行),遙居家居行業(yè)首位。

以2017年報(bào)表來看，銷售額突破億元的城市已經(jīng)有十余個(gè)，其中北京更是以單城市突破12億元成為中國家居建材行業(yè)單城銷售冠軍，培養(yǎng)了無數(shù)個(gè)千萬身價(jià)的超級代理商。

那么歐派是如何進(jìn)行經(jīng)銷商選擇及管理的呢?對于擁有4000多家經(jīng)銷商的龐大歐派帝國,歐派姚良松提出了著名的樹根理論、放水養(yǎng)魚、50:50理論等,形成了完整的思想體系和運(yùn)營體系。

幫扶

樹根理論 50：50機(jī)制

姚良松認(rèn)為，如果把歐派比作一棵大樹，代理商就是歐派的樹根。只要讓樹根長得夠深夠粗夠密，歐派之樹枝繁葉茂，花果累累就是遲早的事!——這就是歐派的“樹根理論”。

“樹根理論”既包涵著事物的因果哲理、互依哲理、合作哲理——樹根吸收土地的水和養(yǎng)分，樹葉吸收太陽的光，進(jìn)行光合作用，結(jié)果是樹的枝干越來越大!“樹根理論”更是現(xiàn)代商業(yè)分利共享機(jī)制——只有分利共享，才能形成強(qiáng)大的合力，共推事業(yè)良性的發(fā)展!

在“樹根理論”的指導(dǎo)下，歐派總部不斷給自己加壓，提出要像《英雄兒女》的王成一樣：“向我開炮!”，壓迫自己，壓出利益空間來讓“樹根”成長。為此，提出口號“一切為了樹根!”

代理商也在歐派良好的合作機(jī)制環(huán)境下激情澎湃，各顯神通。歐派前方后方，同心協(xié)力，所向披靡——?dú)W派一時(shí)風(fēng)生水起，風(fēng)景獨(dú)好。

作為叱咤中國建材家居行業(yè)24年的知名品牌,能夠加盟歐派,是很多經(jīng)銷商的夢想。

行業(yè)人士理所當(dāng)然的認(rèn)為，加盟歐派的門檻應(yīng)該相當(dāng)高才是，實(shí)則不然。

定制家居本身零庫存，去分銷化的特點(diǎn)，決定了加盟歐派家居只能以單城市代理出現(xiàn)，單純從資金投入來看,加盟歐派的投入,與國內(nèi)建材家居行業(yè)的二三線品牌,并無差異,甚至更低。

同樣300方的店面加盟歐派與加盟一個(gè)不知名品牌的投資是差不多的。

選商

重點(diǎn)考核軟實(shí)力

歐派對經(jīng)銷商素質(zhì)的考核看的更重，甚至有些不可理喻。其標(biāo)準(zhǔn)簡單清晰,傻瓜式操作,基層招商人員可以按標(biāo)準(zhǔn)自行決定，即4條10分制 :

文化程度、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、任職經(jīng)歷、團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀。比如文化程度,大專以上1分,大專以下0分。

如果說苛刻的話,體現(xiàn)在對操盤者的要求上。具體表現(xiàn)有：

1、歐派要求加盟者獨(dú)資操盤,不提倡合資經(jīng)營;

2、在非常特殊的情況下,需要合資經(jīng)營,操盤者至少擁有70%以上的股份。姚董曾經(jīng)以他的親身經(jīng)歷告誡我們:企業(yè)經(jīng)營過程中,股權(quán)之爭充滿血腥。經(jīng)銷商要確保戰(zhàn)斗力,避免陷入內(nèi)斗,必須股權(quán)高度集中。

3、歐派把經(jīng)銷商劃分為9級,對于B3級以上的市場,原則上要求有2家以上的加盟商進(jìn)行競選,最高不超過4家,確保優(yōu)中選優(yōu)。

4、對團(tuán)隊(duì)配置及專業(yè)性要求，是基礎(chǔ)條件;

5、必須保障獨(dú)家專業(yè)專注經(jīng)營，歐派經(jīng)銷商極少有代理其他同品類產(chǎn)品的，歐派堅(jiān)信：你的精力在哪里，結(jié)果就在哪里!

管理

全面推進(jìn)賽馬機(jī)制

在歐派，經(jīng)銷商無時(shí)無刻在感受著來自廠家的競爭壓力。

賽馬機(jī)制的具體操作上,實(shí)行經(jīng)銷商千分考核制,制定簡單明了的考核辦法:

1、經(jīng)營業(yè)績600分,目標(biāo)達(dá)成率250分,經(jīng)營管理150分。加權(quán)平均后,得出經(jīng)銷商年度評分。

2、年度評分的運(yùn)用,則成為了高懸在經(jīng)銷商頭頂?shù)摹斑_(dá)克摩斯利劍”。

年度評分制高低將直接與供貨價(jià)掛鉤;

年度得分在同級別市場所處的位置,決定了下一年度總部供貨價(jià)。排在最前面的經(jīng)銷商與排在最后面的經(jīng)銷商,結(jié)算價(jià)相差高達(dá)近20% !典型的嫌貧愛富,讓強(qiáng)者恒強(qiáng)。

排在后5%的經(jīng)銷商,則進(jìn)入淘汰行列;排在后25%的經(jīng)銷商,則接到總部的警示,必要時(shí),總部約談,并需提交下年度提升業(yè)績的經(jīng)營承諾書。

2017年初,姚良松在國經(jīng)銷商大會(huì)上,公開宣稱:競爭白熱化，炮火連天，你如果真的跟不上，只能找個(gè)棉被把你放下!無需再說我已跟你很久，那只是一段緣而已。因?yàn)檎嬲囊?guī)律是，誰無視炮火，炮火就會(huì)把他打成灰，灰飛煙滅!到時(shí)候真的別哭，不然我們將哭成一片!

市場是殘忍的，姚良松一席話，道出了經(jīng)營的殘酷, 也是對人性深刻的解讀。

責(zé)任

完善退出機(jī)制

與眾多企業(yè)不一樣的是,歐派在十年前,就極富遠(yuǎn)見地設(shè)立了經(jīng)銷商退出機(jī)制。

歐派的經(jīng)銷商,因?yàn)楦鞣N原因退出經(jīng)營,可以得到一筆可觀的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，高的達(dá)到千萬元級別,這已經(jīng)是建材家居行業(yè)內(nèi)公開的秘密。

退出機(jī)制的設(shè)立,解決了管理經(jīng)銷商兩大難題:

1.經(jīng)營期間的投入問題。因?yàn)橛芯揞~轉(zhuǎn)讓金做后盾,因此,經(jīng)銷商在經(jīng)營期間,愿意做品牌建設(shè),愿意擴(kuò)大店面,更愿意全力以赴投入到經(jīng)營中去。

2.退出后的傳承問題。在轉(zhuǎn)交給下任經(jīng)銷商的時(shí)候,前任經(jīng)銷商把前期的市場積累:店面、客戶、團(tuán)隊(duì)全部移交,達(dá)到無縫對接。而繼任者在接管的當(dāng)天,就能直接收錢,并順利的開展經(jīng)營。

這就是所謂的中國式管理智慧吧。